克利什纳·伯哈拉特（KrishnaBharat）是一名来自印度的31岁的Google软件工程师。2001年9月11日，他正待在新奥尔良一间旅馆房间里，观看在纽约和华盛顿发生的恐怖袭击的报道，心中充满恐惧。伯哈拉特不断地转换电视频道，疯狂地搜索网络，希望尽可能地了解到底发生了什么。他在为自己的家人担心，同时也担心自己的旅行计划泡汤，因为所有的航班都被联邦政府停航了。他很快就把自己专程到新奥尔良来参加关于信息提取的论坛的事抛在脑后，那些聚集到他的旅馆房间来的其他与会人员也忘了开会的事。他的全部注意力都集中到了这次继珍珠港事件以来对美国本土最严重的一次袭击上来。有时候伟大的创意就诞生在这样巨大的危机和灾难时刻。而对伯哈拉特来说，“9·11”就标志着这样一个新的开始。

用这个来自印度的年轻人自己的说法来讲，他是个“新闻瘾君子”。他阅读印度的报纸，观看印度的电视节目，同时也阅读《时代周刊》，还会跟与他同住的爷爷一起收听来自BBC广播台的新闻报道。伯哈拉特发现新闻检查制度和一些文化因素常常会妨碍新闻自由，很快他就形成这样的认识——如果想要理解某个事件，就必须了解来自多个来源的信息，尤其是，当这些新闻与印度有关的时候。有一些话题对印度的新闻机构来说太敏感，他们不能公开讨论或是全面地报道这些事件，所以，每个星期伯哈拉特都焦急地等待《时代周刊》的到来。同时他也为自己的祖父随时了解当地和世界新闻的方式而着迷，而年轻时代的热情最终影响了他对自己成年之后要做什么的想法。

从佐治亚技术学院博士毕业之后，伯哈拉特搬到了加利福尼亚，开始在位于帕洛阿尔托的DEC（数字设备公司）工作，在那里他的工作重心之一就是为AltaVista做顾问。这份工作加强了他对网络搜索的兴趣，这份兴趣是建立在他信息提取的教育背景之上的。在此期间，他遇见了Google的创办者。“我理解Google的技术和AltaVista的技术，而且我真的很喜欢拉里和谢尔盖以及他们的态度。”伯哈拉特回忆说。1999年他加入了Google，与同样来自DEC的一位同事一起创办了Google的研发团队。

在新的职位上，伯哈拉特需要负责多项工作，因为搜索引擎的许多领域还是从来没有开发过的。在研发团队中工作，也使他有机会将重点放在一些更长期性的项目上去，而他在Google的其他同事则需要完成一些现实性更强的任务。“我的研究工作是要了解数百万用户如何使用Google以及他们在使用Google时的行为。”

Google还有一个特殊的地方是伯哈拉特特别欣赏的：Google规定软件工程师要将自己时间的20%，也就是每周一个工作日，用在任何他们感兴趣的研究上。这条20%原则是一种鼓励创新的方式。布林和佩奇都认为必须要建立和保持恰当的文化，创造出适宜的氛围，使有才华的技术人员愿意在其中工作，并能够激发他们产生有突破性意义的创意。其他公司通常都不鼓励对边缘项目和想法的自主开发，这使那些有开拓精神的雇员想尽办法瞒着老板来偷偷进行研究。而在Google，这条20%原则传递着不同的信息——尽管将每周的一个工作日拿出来做一件你（而不是你的老板）热切想要做的事情，不用担心诸如这个项目会不会赚钱、会不会变成成功的产品之类的庸俗问题。换句话说，你可以随心所欲地进行研发。

这条20%原则在现代企业中并不常见，不过也并非没有先例。很多年前，3M公司，也就是消费品牌Scotch胶带的母公司，发明了一条15%原则来鼓励创新，规定它的工程师将工作时间的15%投入到他们自己选择的项目中去。对于3M公司而言，这些时间是产生梦想的时间。比如，即时贴的创意就是在这个时间里发明的。而更直接促使布林和佩奇为自己的工程师们每周留出一天自由时间的原因还是他们在大学中的见闻。大学教师们经常是每周花4天在办公室里，而在第5天进行其他项目的研究。因为谢尔盖和拉里离开斯坦福创建Google公司以前，一直都在大学的环境中生活，所以他们将大学中自由和自主的学术氛围移植到自己的公司来也是自然而然的事。

“这20%的时间是专门留出来让人们进行探索的，”伯哈拉特说，“人们在进行自己认为很重要的工作，进行自己的研发，或者为一些自己充满热情的东西努力的时候，会更有创造力。这也为取得根本性的创新创造了机遇。”工程师们既可以选择每周用掉20%的时间，也可以选择将这些时间集中起来，利用一个月的时间连续开发一个项目。“人们在午餐时间讨论自己正在开发的东西，就好像他们是自己的小公司的首席执行官。一旦想法成熟一些，他们就会到一个更开放的论坛来讨论它——当然，也可以只在公司内部。”伯哈拉特说。

让大家知道自己正在做什么的一个办法，就是通过Google内部计算机网络上的公告栏发布信息。不过，公司还设置了专门的同行评审时间，在这个时间内，工程师们可以把自己正处于萌芽状态的想法拿出来，接受大家的评价。“正面的评价意味着其他人愿意和你一起努力，而此时你就具备了将这个想法变成项目的先决条件。然后你就可以着手建设这个项目了。Google提供专门的渠道来促使这些创意在20%的时间内萌芽并在创意论坛中开花结果。然后，会有一些创意得到资金支持，而公司管理层会关注它的进展以确保其见到阳光。”伯哈特拉说。Google不会让它的员工在月光下自己在家里进行开发。这种做法的危险是，要么这个项目会因为缺乏资源而流产，要么项目成功而开发它的员工会离开公司，全心开发自己的项目。于是，Google将自由和资源都放在了员工手中。“从根本上讲，这是个非常棒的范例，它帮助许多Google的工程师完成了自己的创造。”伯哈拉特说。

20世纪90年代中期，当伯哈拉特还在佐治亚技术学院攻读博士学位期间，他对新闻的热情继续高涨，并发明了一种新的“读报”方式。他希望看看能不能发明一个像网页捕获器或者网络吸尘器之类的东西，把分散的网站中类似的新闻报道集中到一个地方，重新打包，以方便对这些话题感兴趣的读者阅读。“这是我对在线新闻的首次尝试，而当时并没有多少在线网络新闻来源。”他说。另外，伯哈拉特对于信息有着非常敏锐的注意力，他还擅长将信息按照容易读取的方式组织起来。他希望能够找出一个可以根据每个读者的阅读习惯进行调整的新闻组织方式，而不是为所有读者提供单一的新闻内容和设计。“我最初的想法是要设计出更好的新闻版式，我知道如何为顾客度身定做产品。网络新闻通常的格式是，你必须点击链接察看新闻，然后再返回。我对自己说，‘我能设计出更好的版式。’然后，我意识到，可以先观察人们的行为方式，再根据观察的结果，按照用户的喜好提前安排好明天的新闻版面。”

而在9·11事件后，时机成熟了——伯哈拉特在印度被各种新闻来源包围的成长环境，他就读于佐治亚技术学院期间对新闻的研究，还有Google对20%自由支配的研究时间和创新的重视，为他展开研究提供了支持。当获得可靠信息开始变得重要的时候，他开始着手开发一个更好、更快、更简便的方法，帮助普通计算机用户，特别是新闻工作者，发现世界上的人们都写了些什么、说了些什么。在他的头脑中，祖父在印度收听BBC的形象总是挥之不去。“世界上在发生这么多事情，而人们又持有这么多不同的见解：美国的观点，世界的观点，阿富汗的看法，欧洲人的看法。这太有魅力了。我认识到网络可以帮助我们研究我们想要充分了解的话题。”伯哈拉特说，“每一份报纸都为了呈现出好的内容付出了努力，但是他们要么没有时间，要么不感兴趣，来同其他报纸建立链接。而且新闻还具有时效性，所以《华盛顿邮报》的记者不可能有时间去看其他人都是怎样报道同一个事件的。当然，当时的搜索引擎并没有提供让你找到其他相关文章的便利。如果成功，像我这样的读者，还有记者们自己，就都能够从这个项目中受益。因为过去要花很多时间才能知道别人在写什么、说什么。特别是关于9·11这个话题，人们有那么多不同的观点，我认为这是一个值得去解决的问题。”

在9·11事件期间，这个问题非常突出。在随后的几个月内，伯哈拉特开始努力工作，试图找到解决问题的方法。一时之间，需要处理的问题那么多，而且还有各种附属的小问题。伯哈拉特构想的基础是一套数学方程，它能够自动地模拟有经验的报纸编辑决定新闻的内容和版式的过程。他利用群集技术，将新闻报道分成不同的类别，从国际新闻到政治、到财经、再到体育，然后观察某个特定新闻所吸引的编辑行为的多寡。然后，他开始根据这些报道的来源来决定他们的评级，给美国各大报纸和有线新闻网络的记者采写的报道更多的权重，这些大的机构包括《纽约时报》、《华盛顿邮报》，联合新闻还有路透社等。同时，兼收并蓄也很重要，所以不管一家媒体多大或多小，多么有名望或多么不为人知，伯哈拉特都想方设法将它包括进来。

考虑到新闻更新的重要性还有新闻的实时性特点，伯哈拉特的方程还为比较新的报道评定了较高的级别。“必须不停地进行处理，因为这是一个实时性的操作。”他说。为了给他的在线新闻网站创造不同的编辑风格，他还在方程中添加了相关性因素。比如说，其他条件相同的情况下，对美国的用户来讲，美国的报道比加拿大的报道要更有意义，反之亦然。伯哈拉特的项目被取名为Google新闻，当不同版本的Google新闻出现的时候，这个特点就特别有价值了。

在2001年底或2002年初的时候，他开发出了StoryRank的最初版本，这是用于生成Google搜索结果的PageRank程序的姊妹算法。不过他认识到这个方程还是不够完善，因为仅仅显示标题是不够的。因此，在其他人的帮助下，他为自己收集的新闻添加了搜索功能。实际存在的新闻总是比任何一张主页上能够显示的要多，不过新闻搜索功能就可以让用户自己用Google的方式决定突出显示哪些内容。

另外两名Google员工同伯哈特拉一起建立了一个运行模型。这个模型先在公司内部试运行，以期获得来自别人的反馈。2001年12月，当首席执行官埃里克·施米特来到他的办公室同他讨论Google新闻的时候，他知道自己正在做一件了不起的事。“我知道它很受欢迎，”伯哈拉特说，“我从其他工程师那里得到了许多反馈。突然之间，埃里克·施米特走进我的办公室，说这是个非常酷的产品。当时，我甚至不知道他到底来Google多长时间了，不过，他的确很感兴趣，希望这个项目能成功。然后，我同拉里和谢尔盖讨论了这个项目，他们俩也都很感兴趣。”

伯哈拉特在20%的自由时间里研究项目激起了普遍的热情，又得到了公司领导集体的认同，因此，它变成了一项全职开发的项目。对于伯哈拉特来说，这是美梦成真的过程。根据Google的惯例，他得到了所需的资源来进行演示并最终将它变成可以为数百万用户使用的技术。这意味着，开发人员要将重点放在用户界面开发上。一位经验丰富的产品经理马丽萨·迈耶负责从用户的角度来研究和重新塑造这个产品。另外还有一队工程技术人员负责改善和测试软件，这些软件是用于网页捕获、报道评级以及将分散的信息组织成综合性体系的。“在Google，如果有什么值得一试，它就会得到资金支持。而从来没有人问过这个产品是否能够赚钱。”伯哈拉特说。

然而，是谁给了Google权力，让它在自己的网站上重新发布其他各个传媒公司报道的新闻呢？事实上，它并没有这个权力。但是这个概念很快受到大家的欢迎，而各新闻机构也都希望成为其中的一分子。Google新闻总是会标出新闻报道的来源，而且它通过链接将用户带到报道的来源网站。实际上，Google起到了新闻推销商的作用。它没有假装自己拥有这些重新发布的新闻的所有权，这意味着它不需要得到授权并为自己从数百家，后来是数千家媒体提取的新闻付费。“我更喜欢这种模式，”伯哈拉特说，“我们希望成为信息的入口，但是我们并不想拥有那些内容。我们确实希望自己能够在帮助人们获取对他们重要的信息这一点上做到最好。”

同Google干净清爽的主页不同，Google的新闻页面上挤满了标题和内容。“我们希望确保信息密度足够大。要为用户传递新闻，它就必须是一张内容丰富的网页。”迈耶说。她还引用了报纸的术语，说在选择最后的设计时，他们还充分考虑了用户在“折边以上”能够看到的内容的质量。这个词指的是报纸头版的上半页的内容，用在网页上，就是指用户无须翻滚网页就能够看到的内容。

Google新闻不但受到广大计算机用户的喜爱，也受到新闻工作者的欢迎。后来又发展出的Google快讯服务，能够帮助人们通过电子邮件自动地追踪其感兴趣的特定话题。（伯哈拉特没有开发快讯。当时他已经调职到印度负责那里的研发部门。）数百万用户注册了快讯服务。对那些追踪某个特定公司、事件、个人或者某个特定新闻话题的人而言，它被证明非常有价值。那些过去总是担心自己错过某个新闻报道的新闻工作者，现在能尽知天下事，而且更加有效率了，因为有Google快讯，还有Google新闻的主页和搜索功能。Google新闻还带来了更广阔的思想交流，因为从世界各个不同来源收集来的文章可以被更广泛地阅读，这些来源既包括大都市的日报，也包括小城镇的小报。

“各种主题的新闻报道并置于同一张网页本身就会促进新闻阅读，”伯哈拉特说，“Google新闻为人们提供了寻找信息的机会，然后，我希望收到信息读者的反馈。我希望人们会对发生的事件进行更激烈的辩论。我很愿意看到这种情况发生。”

克雷格·内维尔-曼宁（CraigNevill-Manning）原来是新泽西若歌大学的教授，于2001年加入Google。他在若歌大学的研究重心是找出从网站提取信息的创新方式。他是新西兰人。Google之所以吸引他，不仅仅因为Google在做有趣搜索，他已经在做这件事了，更因为在Google，他可以把自己的想法转化成人们可以使用的产品。他出生于1969年5月，比大多数Google员工都年长，他出生之后两个月，宇航员尼尔·阿姆斯特朗（NeilArmstrong）就实现了人类在月球上的第一次行走。考虑到年龄和资历，曾经在斯坦福大学做过博士后研究的内维尔-曼宁在Google的头衔是资深研究科学家。与其他人一样，他是被Google的创新文化，包括其20%自由时间的制度吸引来的。到Google之后不久，内维尔-曼宁就将自己的时间投入到了对网络零售行业的探索上。

“我同另外一位产品经理讨论了这样一个事实，也许有些人访问Google是希望能够得到购物帮助，而我们却未必能够为他提供优质的服务。我们并不能囊括网络中所有能够买到的商品，而且用户还常常希望能够比较同类的产品及其价格。我们开始考虑是否能够更好地满足这个需要。”他说。

内维尔-曼宁认真研究了网络中的各家零售商，包括亚马逊网站，观察它们是如何根据产品、价格和产品描述来提取信息的。在大约6个月后，他将自己的想法转化成一个原型。部分是出于逗乐的目的，他给存储着自己新发明的编码的计算机文件起名“Froogle”，因为它同Google押韵，又能够传达消费者费尽心思比较价值的意思①。在公司内部，这个发明的官方命名是“产品搜索”。2002年初，他把自己的原型带给拉里、谢尔盖和埃里克看，征询他们的意见。他们很喜欢这个想法，但是不确定它是否值得进一步的开发。一个挥之不去的问题是，Froogle要成为Google核心搜索的一部分，还是作为单独的产品推出。内维尔-曼宁意识到，现在自己正确的选择是专注于日常工作，改进Google的广告体系，而暂且把这个想法放在一边。“在Google，我们有上百万个好想法，但是我们只能将大量的资源投入其中的一小部分。要做这个项目意味着好几个工程师要花几个月来开发它。所以，我暂时将Froogle束之高阁，回头继续做AdWords。”他说。

但是，随着时间的推移，内维尔-曼宁发现自己越来越无法让Froogle继续束之高阁。他开始着手完善这个项目，然后说服自己，并最终说服大家，这是个值得努力追求的目标。公司高层对此却不是那么有把握。“那段时间，人们在考虑它的可行性，以及该将它放在哪里。它的研究因此停滞不前，不过，我们对于这是个什么样的产品有了更清晰的概念，”他回忆说，“我们在这20%的时间里会产生许许多多的想法，然后会用一个过滤机制进行取舍，因为我们不能把所有的想法都变成产品。现在Froogle就在试图通过这个过滤器。”他时不时地走进谢尔盖的办公室去讨论Froogle并向他展示最新的功能和创意。他必须克服的障碍是Froogle是否能够像Google的核心搜索引擎那样包罗万象并能够适应网络的生长速度。

“对其价值的证明经常是这样的——拉里说，‘我想要买一台新的数码相机’，然后他就把‘数码相机’输入了Froogle。或者谢尔盖说，‘我知道有一种发出绿色光束的激光指示器刚刚上市。我们来看看能不能在Froogle上找到它们。’渐渐地，问题变为，‘你能不能找到那些新的或是不起眼的产品？’也就是那些Google擅长在网络的犄角旮旯里找到的东西。这是最根本的问题，而它对拉里和谢尔盖又有什么用？”

最后，布林大发慈悲，为内维尔-曼宁开了绿灯，组建了一个新的工程师团队来开发Froogle。编写这套程序遇到的问题同其他Google项目不同，因为没有办法将它纳入PageRank体系。网络中销售的商品通常并不带有标志其受欢迎程度的链接，所以就需要找到不同的方法来确定什么是Froogle搜索最有用和最相关的产品结果。而为了让Froogle赶上2002年的销售旺季，研究工作必须争分夺秒。然而各种混乱情况还是让这个产品直至12月中旬才初次登场，它的迟到意味着它最初带来的冲击微乎其微。不过，在2003年又一个销售旺季来临之前，Froogle已经赢得了一定的用户，大部分的访问流量都来自试用过它的Google用户。遵从Google的传统，Froogle与其他的购物网站不同的地方在于，它拒绝在其主搜索结果中包含广告，相反，它提供的选择是在产品列表的右侧发布一小块清晰标志的文本广告。“用户希望能够进行一站式购买，在一个地方买到所有东西。”内维尔-曼宁说。

一场关于20%的自由时间的论战在Google员工和微软雇员之间展开了。他们争论的焦点是这20%的时间真的有实质性意义，还是只是一种吸引技术人员的作秀行为。这使两家公司之间的形势更加剑拔弩张了。Google的工程师乔·贝达（JoeBeda）高度赞扬了20%原则，并解释了它为什么能够在Google内部运行良好。“对一个处于萌芽状态的项目而言，被允许和被鼓励之间有着显著的差别，”贝达说道，“在Google，工程师被积极鼓励去进行“20%项目”。这不是一个你在业余时间做点什么的问题，而是积极地找时间来做事情的问题。遗憾的是，我还没有一个像样的“20%项目”，而我急需这么一个项目。如果我想不出什么好主意的话，我确定这对我的形象会有负面影响。

“在Google，人与人之间的关系非常具有活力。如果有人想到了好主意，人们最常见的态度就是为这个想法感到激动兴奋，并集思广益、广泛交换对它的意见。而权术、政治，还有争夺这个创意所有权之类的情况则很少出现。自从我到Google以来，我还没见过有谁真正提高嗓门争吵或是大打出手。”贝达说。

“20%计划”在其他公司也行得通吗？我确信会有别的公司尝试这种做法的。不过，我认为必须要认识到这种做法是与公司环境和哲学相适应的，它不是一个能够简单移植的做法。在这里我想要强调一点，以上都是我的个人观点，而不代表任何Google公司的官方态度。请不要随意得出这是公司策略之类的结论。

但是一位微软公司的技术人员有着不同意见。他宣称，Google也许并不像这家公司及其员工假装出来的那样与众不同。“为什么微软没有‘20%原则’？从我自己的角度看来，如果比尔·盖茨告诉我说我可以自由支配20%的时间，我会说，‘这很好，比尔。不过我已经在做我想做的事情了。’也许你会说我在微软是个异类，但是我并不这样认为。如果任何一位雇员不喜欢他待的地方，他有很多的机会换个职位。事实上，我需要花20%的时间去做那些我讨厌做的事情，比如说做成本报告或处理杂务。现在要是有人能够帮我做这些杂事，我会把这当成是我真正需要的员工福利。”