无论是作为世界之冠的老牌企业，还是风靡一时的新兴霸主，都可能会在变化面前瞬间倾倒，原因之一便是在“选择”的阶段未能作出准确的判断。多数企业简单地认为，自己摸索出的成功法则尚且有效，它们曾经通过发展自己的核心事业摸索出一套成功的法则，而如今，它们依然依靠这些法则去赚取利润。

这些企业的领导者即使看到了变化的预兆，对于放弃现有模式也非常慎重，他们企图用“and”将原有的和新出现的事物联系起来。然而，以“and”相联系，现有事业的固定费用将会成为羁绊，新事业无法开足马力全速发展。谨小慎微地搞多样化不仅会丧失动力，而且这也想插手，那也想插手，最终会导致全面的失败。如果我们企图与旧大陆的产业基础保持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。

索尼公司靠非接触型磁卡技术取得了绝对优势，但却未建构起结算的平台，仍然依靠零件制造商。日立制造厂研制开发出优秀产品“μ-芯片”，但却没有把整个公司变成专门的物流公司。这些公司虽然都在提倡“选择和集中”，但还是从事着过多的事业，各项事业齐头并进，这正是它们无法采取行动的真正原因。

纵观近些年的产业社会，我们看到的不仅是环境的变化，在某种程度上还能看到我们所面对的淘汰大潮的规模和速度。其中第一个阶段以1998年的圣诞节为标志。我把这一天称作“门户网站纪念日”。仅在7年前，大部分人还认为“互联网不可能有商业”、“互联网归根结底只能成为发布信息和检索的工具”。而到了这一年，在美国圣诞节的商战中，在线零售业的营业额占到了礼品市场的10%。这一数字比上一年增长了3倍，向社会展示了e商业的未来前景。

老牌企业认为为时尚早，一直决定旁观，而亚马逊瞧不起这样的企业，在门户网站纪念日这一天取得了令人瞩目的成果。女士内衣专卖店“维多利亚的秘密”抓住这一时机获得了飞跃性发展。“维多利亚的秘密”在门户网站纪念日这一天开始销售女士内衣，转年二月通过互联网直播本公司的服装展，受到广泛关注。该公司当时在全美已拥有800家商店，它把全球发展的重心定位为在线销售，营业额迅速增加。现在该公司的商店在日本一家也没有，但日本女性每年的购买额已达到100亿日元。

1995年7月开始提供服务的亚马逊在门户网站纪念日这一天创下6亿美元的营业额，比上一年增长了313%。在这一年的假日里，访问网站的人数超过900万人。创业仅三年半时间，其营业额便在美国国内的书店行业攀升到第三位（第一位是巴诺书店，第二位是鲍德斯），在线企业的第二位（第一位为戴尔）。

然而，亚马逊当年的成功已成为昨日黄花。该公司从1997年股票上市以来，五年间营业赤字已经达到20亿美元，在很长一段时期内无法走出漫长的隧道，前途堪忧。最大的原因便在于其事业规模在无意中不断扩大。亚马逊煞费苦心地把先见变为构思，并取得了成功的第一步，然而它却重蹈了众多老牌企业失败的覆辙。例如，它的事业独特之处在于不花费物流成本，但公司却收购有库存的公司，重复零售行业的历史，变成了连家具都出售的百货商店。资本市场没有温情，也看不到任何征兆。对于亚马逊一系列的扩大路线，我毫不犹豫地投以反对票。

不过，亚马逊意识到了自己的错误。它放弃了把公司网站发展为百货商店的做法，缩小仓库的规模，重返自己的初衷，把焦点重新对准书籍、CD以及图像软件等能够有效进行数据挖掘的商品上。此外还转换了商业模式，不是自己变成百货商店或购物中心，而是为特定的顾客群提供服务，通过“网络借款”赚取手续费。

公司的发展方向由“and”转变为“or”，大部分成本采取向印度资源外包的形式，不久便有了结果。2002年，公司首次看到营业收益，2003年的结算数字终于转为盈利。在此过程中，没有出现抓住亚马逊的错误发起进攻的竞争对手或后来者，这是非常值得庆幸的。

提到从“and”到“or”，可能有人会轻率地得出结论——还是选择和集中重要。回顾零售业的历史，19世纪马歇尔?菲尔德与R?H?梅西等百货商店的发展势头强劲，此后出现购物中心，然后发展为打折品商店，也许大家认为这是必然的发展结果。

以这些情况为依据进行分析，以上结论似乎是正确的，但请大家扪心自问：按照这种逻辑进行决策是否很有把握？在不确定性较强的市场中获得竞争优势需要两个因素，即明确的角色与明确的时机，而亚马逊的竞争对手正缺乏这两个因素。

“or”并不仅仅简单地意味着提高经营资源的效率以及把重心放在核心事业上。用前面的说法，就是被迫站在十字路口的时候，选择什么。一旦选好道路，莽撞地蛮干即可——问题当然不会如此简单。只有对自己所描绘的蓝图充满自信，随时准备重新审视或放弃自己的构思，才有能力做出决策。这就要求我们保持一种较高的姿态——热衷于自己的构想，同时保持冷静的头脑；对自己的先见与构思充满自信，同时又不断怀疑自己的先见与构思。