卓越的成功者和领导者能驾驭四周，把握未来趋势。

在一次大学学生会主席选举中就已经恍然大悟的江南春意识到，在这个行业里，有没有内容并不重要，而规模才是一切。于是，分众一经成立，其所到之处狼烟四起。不甘寂寞的江南春更是处处“咄咄逼人”，“消灭侵吞”对手。2005年10月17日，分众收购框架媒介，2006年更是并购聚众传媒。至此，分众完成了三大品牌的整合，坐上了行业的头把交椅。

德尔福派克电气系统分部亚洲区总裁鼓励“冒险”的文化，而逐渐摆脱“保守”、学会“冒险”的江南春在面对如何有效地整合如此庞大、实力雄厚的队伍这一问题时，不知道他有没有想过新分众这只大船未来将驶向何处？

江南春说：“分众离做一个伟大的公司还差很远。”总之，整合意味着江南春和虞锋事业的新的开始。同样，整合引发的迷雾也使得悬念重重。恐怕这一切最终还是只能由江南春来掌握。

借得框架媒介“弃暗投明”，聚众“悬崖勒马”，分众终于拨开云雾、只手擎天。

完成了对框架媒介和聚众的收购，分众传媒的CEO江南春是否可以如同马云那样放出豪言“戴上望远镜的我再也看不到对手了”？江南春与分众也是否真的终见天日，高处不胜寒，而“浩瀚明空、任我翱翔”？

毋庸置疑，现在的分众至少在未来几年内，在国内绝无对手。江南春有资格狂想分众的美好前景与辉煌未来。新分众的未来确实不再是梦。

但经济学中的术语“规模不经济”却也昭示着企业规模的扩大不等于企业利润的增加。其实并购本身不存在问题，关键在于“并”而不盲目。所以，并购后崭新的分众对江南春来说，是新的机遇、新的起点，却也是新的挑战。

文化差异如何融合？

聚合后的首要悬念之一便是，江南春必须面对三家企业整合后原有公司的理念和文化的融合。

在这个任何场合都充斥着“面子”、“人情”的国家，怎样在统一新分众文化的同时，兼顾框架媒介与聚众原来的企业文化，对于江南春和新分众来说确实是一个十足的难题。当然这也不得不同时涉及到另一个问题——合并后分众人员的调整与安排。

在全球的多数行业中有个根据经验总结出来的不是定律的定律，那就是有三个领导者的行业更能趋于稳定。也许正因为分众与聚众之外，还缺了一个能参与竞争的企业，恰恰给两个领先者带来了难题。因此，当我们从行业结构的角度来分析分众与聚众的行为时，也许会对分众的发展有所启示。

深远顾问公司高级顾问吴洪刚认为：“通常情况下，当我们思考竞争时，往往没有从行业的市场结构角度来分析，所以造成了我国诸多行业的惨烈的竞争。为什么呢，因为我们好多企业不是在和竞争对手竞争，而是在和市场竞争的规律作抗争，日子过得难过也就是顺理成章了。从经济人的假设出发，在追求最大利益的目标下，造成了整个行业的利益反而是最小化。这充分说明了一点，做企业，不仅需要聪明的战术，更需要更大的智慧。近20年我们的企业‘聪明有余，智慧不足’。”

分众与聚众的竞争，也考验着双方企业家的智慧。

不可否认的是，分众与聚众实际处于一种“囚徒困境”中。

在共同推动行业成长的时候，都会在行业的成长期取得很好的利益，这可以说是“共患难”。但能不能在行业趋于成熟时“共富贵”，从而追求“正和博弈”而非企业之间的“零和博弈”呢？对于分众的江南春和聚众的虞锋而言，二人显然处于一个两难境地。

当“圈楼”运动趋于尾声时，是固守自己的领地呢，还是主动进攻对手的领域？很明显的结果是一定会相互渗透进行竞争，因为这是“囚徒困境”必然的结果。而颠覆这种“必然”结果的根本就在于从两家公司的整合中寻找发展的良机。江南春和虞锋也都认识到了这点。但他们并不能忽略一个事实：一家公司即一个市场，公司整合后的文化差异该如何应对？

决策思维与模式上的不同，表现为经营管理中的文化冲突。随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人，到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。所有优秀的企业无不重视企业文化，以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。

更有商业调查表明，全球过去20几年中有65%的并购以失败告终，其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。于是首先摆在江南春和虞锋面前的正是两家企业原有的文化差异如何融合，这是个令人头疼的问题。

企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平往往能够决定企业的成功或失败。衰败的企业因更换某个领导人就可能使企业变得蒸蒸日上，欣欣向荣，反之，成功的企业也可能因领导人的调整而陷入困境，一人兴厂一人败厂的情况是屡见不鲜的。企业家的个性决定了企业的风格，更决定了企业文化的定格。

圈里人评论说，毕业于华东师范大学中文系的江南春，是个年轻而资深的职业广告人，个性张扬，思维敏锐，富有想象力；而毕业于复旦大学哲学系，做过大学教师、政府官员和国企老总的聚众传媒创始人兼董事虞锋，显得风格稳健，胸有成竹。

因此，不同的处事方式、对人的态度塑造着两家公司的文化氛围与特色。同时，东方文化如行云流水，是世界上最容易存活的文化，其中一个重要的原因是它的适应性强、灵活性强。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用主义的态度，因时制宜。

其实，企业文化是指企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神面貌、共同的价值衡量标准，以及以合乎时代表征的道德规范来追求发展的文化素质。故而合并后的新分众的企业文化绝非是并购前各方原有企业文化的简单叠加。

《蒙牛内幕》中揭示道，“蒙牛从古今中外的文化遗产中汲取了上百条至理名言，并揉进自己集团的创新行动中，将这些明言警句制作成标牌，悬挂在公司的各个角落，在潜移默化中规范每个员工的思想和行为”，从而形成牛根生所谓的独特的“口号文化”，调动了蒙牛集团内部员工的信心与斗志，使其随时有一种被充电的感觉。因此，企业文化虽不至于决定企业的生死成败，但也对其成长发展至关重要。

一个是“分众传媒”，一个是“聚众传媒”，针锋相对的名字透出截然不同的企业文化。当江南春主张大手笔、斥资1.83亿美元一举收购框架媒介100%的股权时，虞锋则在不厌其烦地以直营方式来获取沈阳、武汉、长沙、厦门等各处的楼宇广告资源。合并后双方同为联席董事，但不可回避的是不同的办事风格。虞锋在签约时曾表示：“这是很艰难的抉择。”同时对双方的团队来说，本次合并也将成为企业文化的拐点。

两人分别将原来企业中先进、积极的文化与对方特有的文化底蕴相结合，取其精华，去其糟粕，实现“文化整合”，创造出新的适合企业生存发展的文化土壤。同时，通过双方观念上的互补、制度上的共建、方法上的互学、机制上的互鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制，以弥补文化整合中的“盲点”。

不过，业内也有这样的评价：尽管江南春与虞锋有着不同的性格特点、选择了不同的工作方式，但有着极其相似的眼光和魄力。借用金庸小说《雪山飞狐》中苗人凤和胡一刀的故事，可以看到，如果没有世家恩怨，苗人凤和胡一刀完全可以成为惺惺相惜的生死之交。

下面两句话或许能验证这种评价的可靠性：

“行业只要不进入恶性竞争就好，大家都可以保持亢奋状态。”

——江南春认为。

“如果只是和竞争对手互动，会把心态做坏。”

——虞锋说道。

正所谓“英雄所见略同”。所以，当竞争不再继续时，虞锋和江南春能否带领自己的团队兼容并包彼此之间的文化沉淀，成为楼宇视频广告市场的生死之交，将是众所关注的商界传奇故事。

事实上，江南春与虞锋正在为融合文化差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作而努力。

当然，一切都需要充足的时间。就让我们以更大的耐心拭目以待。

多品牌能否同时运作？

新分众要用怎样的手段最大化地利用原框架媒介和聚众传媒的品牌资源，而又不损分众的品牌威望，更是让业内人士感到好奇而时刻观望。三大品牌的优势整合也就成为江南春的分众并购聚众后的第二大悬念。

阿基米德说过：“给我一个支点，我就能撬动地球。”同样，给一个强大的品牌，企业也能占领一个广阔的市场。

品牌是一个经济学的名词，是一种错综复杂的企业象征，是企业产品经营的一个概念。

英国广告大师尼古拉斯·阿伯克龙说：“品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来”；它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。同时品牌也因消费者对其使用者的印象，以及自身的经验而有所界定。福特汽车的创始人福特则说：“我可以没有汽车厂房、资金和技术人员，但我不能没有一个坚挺的品牌。”

品牌也如同一个企业的文化，不同的品牌具有自己独特的风格，蕴涵不同的文化底蕴，而其风格又几乎等同于企业的风格。

所以，培养风格各异的企业品牌，对于强化企业的个性至关重要。

另一方面，风格即人，媒体品牌具有明显的人格化特点，企业的直接管理者便成为品牌的代言人，是构成品牌的人格化符号。

有人把企业管理者的风格分为“严肃型”、“儒雅型”、“活泼型”、“有胆略型”和“幽默型”等多种风格。但无论何种风格，都不应超越企业本身在品牌树立过程中的品牌定位，成为替代企业品牌“官方代言人”的错位角色。

总之，一个企业品牌的建立是只有在理解了产品宗旨，把握了所针对的消费者的价值标准，并倾注企业的感情投入，发挥产品特长的前提下，才能形成品牌自己的鲜明风格，具有自己特定的内涵和特征。

随着广告媒体竞争的进一步加剧，我国广告行业已经由广告竞争、发行竞争、新闻竞争、人才竞争、客户竞争、资金竞争逐渐发展到了品牌竞争阶段。具有品牌价值的广告企业不但对其客户具有广泛的号召力，而且对广告的受众群体的忠诚度培养具有重要的影响力。

努力提高品牌价值，实际就是在提高广告公司本身的价值。

并购聚众后的新分众按照江南春的构想，其旗下将涵盖包括分众、聚众和框架三个品牌。怎样处理合并后品牌的存留问题，保持新分众广告运行方式的核心优势和升华品牌的核心价值，吸引消费者的“眼球”，把“等待经济”自然流畅地发挥到极致，将原来三家公司品牌的知名度转化为号召力和吸引力，进一步增加其美誉度，从而达到“名扬天下”之目的，最终与市场销售紧密结合，由此树立一个具有国家影响力与民族内涵的强大品牌，成为江南春最现实和紧迫的问题。

许多业内人士认为，“分众品牌的多元化会给产品延伸带来危险”。

倘若分众过分宣扬“分众”概念和提升其品牌价值，势必会引起合并后的原聚众与框架人的不满。可是即使分众发展的速度再快，上市筹集的资金再多，但要想同时塑造三个品牌，无疑对于江南春而言也确实有些心有余而力不足。

品牌的打造是数十年磨一剑的“千秋之功”。所以，分众不可能在极短的时间内集中巨大的人力、物力和财力同时提升分众、聚众和框架三个品牌的价值与形象，拉大这三个品牌与其他广告公司产品可给予消费者的价值感的距离。

但谈及合并后的新分众的品牌发展思路，虞锋说：“我们强强联手后，在业务上，继续保留分众和聚众两个品牌。我们将利用这两个品牌各自的优势，进行业务整合——将适合分众做的，从聚众分拆过去；适合聚众做的，从分众分拆过来。这样，我们将优势互补、扬长避短，而且避免了不合并可能产生的恶性竞争。”

在接受新浪网专访时，虞锋也说了意思相同的话：“在分工、品牌的名称上，聚众作为唯一的品牌要保留，聚众这个品牌还要单独地运作。”

江南春则称：“经过审时度势，未来在坚持感性路线和理性路线的完美结合下，各个品牌将会形成不同的定位和内涵，分别在楼宇电视、社区电视和户外大屏幕市场上进行细分。合并完成之后，三大块业务将会进行重组和条块的划分。”

沮丧向右快乐往左：广告疲劳谁能抵挡？

美国当代广告之父大卫·奥格威说：“产品不做广告就如同在黑暗中向情人抛媚眼！”

国内营销学权威卢泰宏教授曾经提出“消费者信息行为中的‘傻瓜’假设理论”，主张应该将消费者看成“懒惰而无耐性（所以传播应简单化）；只有常识而无知识（所以传播应简明）；健忘（所以传播应连续持久）；感性直觉优先而理性居后（所以传播应从感觉入手）；喜欢悠闲讨厌说教（所以传播应轻松）；三心二意喜新厌旧（所以传播应差异求新）；从众跟随以保安全（所以传播应重视意见领袖）”。

产品需要广告，这也是分众存在的价值与依据。消费者信息行为中的“傻瓜”假设，预设出消费者在广告播放过程中的被动接受。许多广告运营商为了抓“眼球”，其广告策略便是依赖以量取胜，一味地狂轰滥炸。所以，这是个信息爆炸的社会。报纸越来越厚，电视频道越来越多，媒介越来越多……可是传播效果却差强人意。

分众的出现是以“无聊”为契机，其经营理念和运行模式有悖于传统广告的播放方式，“在无所事事中接受广告传递的产品概念，激发购买产品的冲动”。但随着分众对框架和聚众的并购，其广告平台飞速扩展。分众的LCD出现在除了办公楼、住宅楼以外的许多场所、卖场、城市、机场甚至医院和酒吧。

合并后的分众传媒除了营造庞大的商业楼宇视频联播网，还着力构筑卖场视频联播网，目前已同国内1000家大卖场中的近600家签约，同时还签约了上千家标准超市和数千家便利店。

“跨时空的接触和整合使都市里中高收入人群中接触不到分众媒体的几率非常小”，“根据受众的生活形态将广告植入到他们的生活轨迹中”，这是分众提供的新闻稿中的几句话，反映出一个需要面对的现实——无孔不入的分众广告将愈发包围都市的人群。

但如果我们还足够理智地记得1997年中央电视台对白酒广告黄金时间的限制，那就没有人怀疑什么叫信息传播过度下的广告疲劳。曾几何时，中央电视台的黄金时间曾是“酒气熏天”，打开电视不是“酒瓶满天飞”，就是“觥筹交错、推杯换盏”的场面。

历史的教训提示江南春的新分众还面临着如何让它的消费群体满意它的广告效果，让广告的受众群体在接受这种新的广告形式的同时，更要爱上这种广告形式，且不至于产生“审美疲劳”。

事实上，虽然对于分众广告的受众们来说，能够在无聊的时间欣赏到动态的广告或许是件值得庆幸的事。然而有人认为，无处不在的太多的广告也是一种骚扰。日复一日、年复一年，成千上万的广告信息争着在预期客户的头脑里抢占一席之地，消费者的头脑成了战场。更何况有些广告在创意上乏善可陈，人云亦云，枯燥的说教与简单的模仿、抄袭；在广告形式上缺乏创新，长篇累牍的广告充斥耳目。即使是利用无聊，打个时间差播放广告，但在太多的广告轰炸下消费者也会感觉疲劳。

分众遍布“地雷”式的“撒网捕鱼”，其广告让人应接不暇、眼花缭乱。但它在给人“没事找事”的时候，还是有些人认为“太多的广告干扰了他们正常的生活，并表示出了一定程度的反感”。

江南春一向注重“拼杀地盘”，控制地盘后再填充内容。在前有聚众，后有无数分众模式复制者的竞争背景下，这种方法也不愧为明智之举。但在吞并框架，合并聚众，几乎一统楼宇电视广告“江湖”后，还照搬此种运行模式而一成不变是否值得商榷？这种过于急功近利的经营方式，是否对受众的眼睛负责？又是否利于新分众未来的发展？

对于分众的广告客户来说，以量取胜、狂轰滥炸，确实会加深消费者关于产品的感官视觉印象。但这些印象是好是坏，是消极或是积极，更是值得我们思考。不过，所幸的是CTR调查数据还是表明，有超过50%以上的人特别喜欢或比较喜欢分众楼宇电视这种媒体。

尼古拉斯·阿伯克龙在其《电视与社会》中写道：“广告画面做得好，不等于能带来销售成功，时间长了还容易形成审美疲劳；广告只是一种营销的手段，重要的还是要懂得策略，能够审视度势，具体问题具体分析，及时根据信息反馈调整战术。”阿伯克龙的见解，或许能对江南春和他的新分众有所启发和帮助。

整合但不裁员？

针对两家合并后企业的战略方向，江南春表示，分众传媒的定位主要是广告，有所变化的就是未来人事将会进行重组和条块的划分。

分析人士认为，两家公司人事的整合将是新管理团队面临的一大“门槛”。而对于合并，江南春也提出了“人员重组将是合并的最大挑战”的感言。

江南春清楚地明白，没有良好的公司治理模式和科学的组织、人员结构，新分众挑战国际传媒“寡头”的梦想将很难实现。

按照分众既定的计划，分众的目标是打造一个基本上完全覆盖都市最主流消费人群的分众化的巨大传播平台。对此，江南春表示：“这次人员的整合我们非常看重。分众传媒和聚众传媒都有很多优秀的人员加入我们，所以这次整合，我们将会更加优化，对我们原来商业楼宇中的人才进行优化。而且我们也有新的项目开展，我想也会有新的人员加入我们的团队。”“我觉得人力资源的重组是我们最大的挑战，”江南春称，“未来将对各部门的人才进行优化。”他介绍说：“分众传媒和聚众传媒都有很多优秀的员工，这次整合将会对人员进行优化，而且将会开展新的项目对人员进行调配。”

但人员重组并不意味着裁员。

在分众合并聚众的新闻发布会上，江南春和虞锋两位当家人都回避了“裁员”的字眼。

江南春表示，这次整合可以“一起分享这些人员创造的价值”。虞锋则表示：“户外视频广告行业是一个急速发展的行业，‘并不是合并就会裁员’。”

而合并是否会带来裁员？对于这个问题，江南春肯定地回答：“不会，相反，我们还需要更多的人才，因为完成合并后的分众在细分市场的同时，还将进入新的媒体领域，需要更多的人才。”

在新浪与众网友聊天时，虞锋也明确表态：“从公司构成方面来讲，销售、媒体的开发和运营，这三个部分，那么多的屏幕需要销售，同时新的网络的开发也需要人。我与员工说你好好做你的事情，不会因为公司合并裁人，但是如果你表现得不好，公司会裁人的。”

虞锋补充说道：“中国的企业家通常把自己的企业当成自己的孩子看，把企业的员工更是当做自己人，不管好坏总是自己的。所以，就目前来说，裁员并不是人员调整的重点。”

山雨欲来风满楼，尽管目前尚没有迹象显示裁员风潮的到来，但一场新的分众内部人才流动将不可避免。所以，虽有两位当家人的公开表态，但两家公司的许多从业人员也开始考虑自己那原本高枕无忧的工作可能朝不保夕。

许多专家则分析，其实新分众除涉及框架、聚众与原分众三家公司之外，框架、聚众与分众在并购整合前分别相继收购的相当一批二级城市的广告公司同时并入新分众。由此，各大公司的力量和地位不同，因而如果此次分众人员重组真正按市场化操作，将会不可避免地出现裁员或变相裁员，即一些员工将由于重组各方的职位重复而失去原有的职位，从而“主动离开”。

考虑到新分众未来的业务需要与江南春本人一向的经营理念整合，专家认为，受到影响并容易流失的人员多为各公司的中层管理人才，甚至涉及少量的高层人员。现在的确也存在“上面着急、一线职工不着急”的情况。而框架媒介董事谭智在分众合并聚众的第一时间发表辞职信，则从侧面证明此种分析并非空穴来风。

业内专家也普遍指出，新的中国分众传媒股份公司如果想在新一轮的中外竞争中巩固并发展其现有的地位，适当裁员将不可避免，因为他们的人的确太多了（据聚众一位高层介绍，两家企业的员工加在一起已经超过了3000人）。

吉通主管人事的沈部长在接受记者采访时评价新分众可能的人员调整时称：“人员是否会有大的变动，关键是看将来新公司的骨架怎么搭，搭好了人才就会从中看到更好的前景。至于一定的人员流动，我认为这应该比较正常。”

江南春与虞锋立场鲜明地表示“人员整合但不裁员”。可是在中国的企业中，人事关系向来错综复杂、盘根错节的传统，使得稍微的人员（尤其是高层）变动便会引得“满城风雨”，人心惶惶。怎样处理人员重组中可能出现的种种障碍与弊端，将是江南春的新分众无法逃避的问题。

江南春，下一个创意在哪里？

回首2005年，这些每天都在吸引我们眼球的关键词：数字电视、移动视频、网络流媒体、手机媒体、楼宇、高清电视……不知不觉中已经逐渐汇成了一个新的领域，那就是数字新媒体，有人归纳为TMT（Technology，Media，Telecom）产业。

数字新媒体是什么？它是一匹入侵的狼还是一块新的蛋糕？它将如何改变我们已经习惯了的运营模式？

一般说来，我们可以把数字新媒体定义为“互动式数字化复合媒体”。正是在这个意义上，惠普公司前任CEO卡莉女士把眼前这场新媒体革命称为“数字化的文艺复兴”（DigitalRenascence）。

广告界行家吴征曾从以下几个方面来把握新媒体的概念：第一，它是一种以个人性为指向的分众媒体而非大众媒体，传播模式是窄播而非广播；第二，它是一种信息的发送者与信息的接收者之间具有充分互动性的媒体；第三，它是一种复合媒体（多媒体），新媒体的内容呈现方式可以根据需要，在文本、视频和音频之间任意转换或兼而有之；第四，它是一种跨越国界的全球化媒体，全球的网络市场消除了国与国的界限，家庭甚至个人与跨国公司一样有机会拓展全球市场，信息以最低的成本让无数的人共享。

相对于旧媒体，新媒体的特点决定了新媒体产业与传统媒体产业的巨大差异。

新媒体的第一个特点是它的消解力量——消解传统媒体（电视、广播、报纸、通信）之间的边界，消解国家与国家之间、社群之间、产业之间的边界，消解信息发送者与接收者之间的边界等等。

但新媒体最根本的特点不是消解，而是重建。借用奥地利经济学家熊彼特的话说，新媒体的根本特点是“破坏性创造”。

新媒体发展的过程，就是媒体整合的过程，从AOL并购时代华纳，到华纳的CEO就任Yahoo的CEO，都证明了这一点。“旧”和“新”都不是最重要的，重要的是“新”和“旧”的整合。新媒体的核心竞争力取决于新的整合方式，而不是单纯取决于新的技术。新媒体不是“新新事物”（thenewnewthing），而是“陈旧的新生事物”（theoldnewthing）。经营新媒体的智慧来自于妥协和包容，而不是激进和排斥。在新媒体产业中，“随波逐流”可能要比“激流勇进”更见成效。

新媒体的出现使传统的媒体遭受重创，吴征总结道：“尤其以开路（与闭路相对）电视台而言，其观众直线下降；而旧的报纸、电视和平面广告发行与交易的联盟及分配方式在冲击下行将‘瓦解’——印刷媒体（报纸、杂志）的数量越来越少，少数盈利好的报纸、杂志将跨越地域合并，成为新的集团，以求规模效益；大众传媒中那种抽象、空洞、以煽情为主的广告将趋于消失，广告的针对性、准确性将大为上升。”

具体到楼宇视频广告，其爆发性的增长令人艳羡。不过，令人骄傲的数字背面却是隐忧，对受众的广告消费者而言，媒体没有新旧之分，只要能用更加方便的方式送达，能够用更好的形式覆盖，就能得到他们的肯定。所以，当楼宇视频广告占据一个市场高度时，手机短信、手机视频则代表又一种终端用户。此外，楼宇视频广告还有一个天生的缺陷，商业楼宇在短期内属于不可再生资源。显然，在此境况中，仅依靠一块液晶屏，将难以取得广告大战的长久胜利。

有人指出，在广告界的竞争中，只有实现分众的传媒、社区的传媒和移动个人化的传媒，才能掌握胜利的关键。

分众成功上市后，《互联网周刊》撰文预测“谁会是下一个登陆美国纳斯达克股市的新媒体”。其实，对于江南春和虞锋们来说，谁将在美国上市，他们并不在意。但在这个提倡创意的时代里，一个关于液晶电视的创意成就了楼宇视频广告；在媒介资源过剩的时代，企业如何抓住受众的“眼球忠诚度”，比建立“品牌忠诚度”更加富有挑战。在这个意义上，无干扰、无防范、无竞争的“无聊时间”，是企业进行“暴力营销”的最佳，甚至是唯一的机会。江南春和虞锋抓住了这个机会。

那么现在，江南春又将扩展什么领域来保持分众成长发展的势头，来回答那些不看好他和他的分众的业内专家呢？

下一个创意在哪里，将成为江南春和虞锋们所时刻关注的命题，成为影响新分众神话能否继续的至关重要的因素。手机广告也许是一种可能。建立新广告传媒网络平台，甚至是网络金字塔也是一种办法，但商场最大的魅力在于给人希望的同时，也在不断毁灭希望，一切还很未知。同时，新分众将采取什么样的办法使其经过一系列苦心并购后带来的强势体现为在资本、股票市场上的优势，让分众的资方放心，也让其股东安心，对此，分众更需要以充足的事实证明并购不是为了“行业垄断”。或许，尽快找到下一个创意，一切问题才会在不经意中迎刃而解。