伴随着江南春的个人努力和公司全体员工的精诚合作,永怡的营业额直线飙升,短短不到两年的时间,永怡公司年均收益已达到500万元左右。1995年,在当时能将广告收入作到500万的广告公司在上海滩却还并不多见。
在江南春带领永怡传播在一统上海IT广告市场的征战中,不得不提到的便是其最为荡气回肠的一场IT广告战役——“LG未来窗”。
1998年,韩国电子巨头LG刚刚进入中国大陆市场,永怡传播竞标LG的广告代理,竞标的时候,江南春将广告策划方案瞄准了“LG未来窗”这个产品。“当时大家都认为这个产品是平面显示器,根本不会有人来买。当时,LG也有很多普通级的产品,但我认为我们的备战一定要为‘未来’而战。”
皇天不负有心人,LG最终相信了永怡传播的广告方案。江南春也开始将钱投放到“LG未来窗”这个产品上。第一年,永怡传播打了很多“LG未来窗”的广告,但是产品并没有见到有什么大的起色。到了第二年,江南春顶住压力为“LG未来窗”的广告又扔了很多钱,结果,产品销量一下子打开了缺口。“第一年,只卖了5万台;第二年就上升到66万台,第三年已经到了89万台,到了2000年,‘LG未来窗’已经成了平面显示器的‘代言人’。”
曾有记者问江南春:“扔那么多钱砸广告,没起色,仍然砸,你是基于怎样的判断?”而江南春的回答是:“我当时想了两点:第一,我认为我们(LG)在传统产品的市场上根本没有优势,渠道也没有竞争力,跟三星、飞利浦根本没法打,就不如进入这个市场的最高端来打,树立最高端的形象,然后带动其他产品的销售;第二,只要我们积极地先抢到一个平面显示器的市场,我相信二到三年内,平面显示器一定会取代球面显示器。从产业趋势上来讲,这个是发展的必然,我们的战略非常清楚。所以,你后续的产品一定要采取非常反逻辑的方法,一定不能按照正常逻辑去做,最安全的是最危险的,最独特的方法最有效的。”
由这场战役,我们可以清楚地看到,江南春的一个成功“密码”便是他“反逻辑的战略眼光”。这么多年,每天晚上,江南春回到家都要看一个小时的专业图书和杂志。专注于一点,及时地补充“养分”,然后有分析和数据支持的“不按常理出牌”,加上拼命干,机会和成功自然不会放过像江南春这样的人。而永怡也在江南春“反逻辑的战略眼光”策略下在上海广告界声名鹊起。
然而真正铸就永怡成为十里洋场的上海滩IT广告的霸主地位的却是一次偶然的“姻缘”。江南春有一个华东师范大学的校友,负责IDG在华东地区风险投资的业务。IDG当时是世界著名的IT出版集团,在中国投资了大量的IT媒体,想在上海设个点推广它的业务。江南春私下里早就认识了这个IDG的朋友,在很多场合也经常碰到,一来二去变得相当熟悉。这个朋友就建议江南春和IDG进行合作,然后一起开拓中国IT领域的广告市场。
其实江南春也早就有了进军新广告市场的打算。虽然1995年永怡传播公司的年营业额已达到500万元左右,这在当时已经是一个中型的广告公司,而公司在上海也有了许多的广告客户,甚至包括联想等在内的国际知名企业。但因为公司没有太多和固定的核心大客户和业务,没有一个核心的产业可以依托,加之公司遭遇的股权变动,作为创始人的江南春清醒地认识到,此时的永怡,“这样发展下去,会产生许多的问题。”
在这之前,江南春对于IT产品其实一窍不通几年的广告生涯,他已经习惯了做消费品的大众广告,而并没有将业务划分得如此之细。虽然,当时的江南春已经有了IT方面的各种人脉资源,比如见过杨元庆,也代理过联想在上海的广告,但对于诸如英特尔等IT公司究竟在想什么、做些什么,江南春却一点也不了解,心中没谱。不过,此时已经敏锐察觉IT业在不久的未来将成长为一个巨大的新兴产业的江南春,没有放过这样的机缘巧合。江南春不仅精明地意识到IDG这棵“大树”的分量,而且凭借着诗人的敏感,江南春毫不费力地嗅出了IT广告市场在未来的发展状况,于是他开始调整永怡传播的业务方向,专心去攻IT广告市场。
“当时IDG传媒集团想并购一些广告公司,为他们的传媒业服务。而我做的就是广告公司,IDG传媒集团总裁对我个人也有很好的评价。于是,在1995年底,IDG决定收购永怡。”但这样的机遇却因政策的限制未能成行。按照当时的政策规定,外资不允许进入中国广告业。不过在1995年底,永怡传播和IDG也还是通过协议进行了合作,不拿一分钱工资的江南春成了IDG上海办事处的主任。1996年1月1日,江南春进入IDG传媒集团,为他们筹办上海办事处;永怡自然地成为IDG传媒业务最主要的广告代理商。设想一下,IDG在中国投资了很多IT媒体,永怡传播在上海积累了大量的IT客户,江南春一方面在IT媒体上有话语权,另外一方面,IT客户做广告又要找江南春,又当“裁判”,又当“运动员”,江南春的永怡传播想不赚钱都不行,很短的时间之内,永怡传播就成为上海滩IT领域最大的广告代理商。
可是,当一切好事都被江南春占有之时,永怡距离发展的“寒冬”也就不远了……