当我们认真地审视“海归派”的管理风格的时候，可以发现，在带有共同的国际烙印的同时，也有着明显的个人色彩。我随意从《中国留学生创业》介绍的海归管理者中选择了10位海归，作为展示他们管理风采的一个窗口，而这十位“海归派”，在海外大都曾留下勤勉的身影和成功的足迹。但身为炎黄子孙，他们的中国梦不曾休，如今他们相聚在富有活力的中国，形成推动信息技术发展、凝聚全球财富和人才的洪流。他们的事业领域高精尖深，涉及无线数据、半导体、手机研发、光通讯，他们的管理方法丰富多彩，囊括透明管理、整合管理、实用管理、快乐管理、人制管理，从他们的身上，人们或许可以获得很多领先信息和启迪。

人物一

英斯克CEO吴峻：让上海成为无线数据谷

关键词：沟通透明化

1999年，吴峻任职的斯特哥尔摩SENDIT公司被微软收购。同年，吴峻回到上海，选择无线数据作为立足领域，成为中国第一个成功提供无线计费增值服务的软件供应商。

在英斯克，有宽大的茶水间供员工休息、喝茶，员工的办公桌之间也是完全打通的，这使得彼此间的沟通非常方便。吴峻认为，管理中最重要的是建立一个沟通透明的企业文化。同时激情对于创业企业也很重的，而实际的、细化的、可操作的目标设定是激发激情的关键。吴峻希望通过自己和英斯克来改变中国在国际无线数据业的弱势地位，打出中国无线数据的品牌和知名度。

人物二

新涛科技总裁杨崇和：IC设计业“海归”第一人

关键词：硅谷经验

杨崇和从硅谷回国是在1994年，当时还没有“海归”这个词，放弃专业IC设计工作离开硅谷回国，恐怕他是第一人了。在硅谷的5年，杨崇和认为有两条经验令他一生受用：一是硅谷的高科技精神，二是市场敏感度。

创立新涛科技即源于此。新涛1997年成立时，是国内第一家以风险投资＋硅谷模式运作的IC设计公司。

让新涛科技声名大振的是2001年和IDT的合并。IDT出资8500万美元整体收购新涛科技，此举不但被《亚洲华尔街日报》称为中国IC业界的里程碑，还名列中国2001年10大并购案之一。新涛科技现在成为IDT在全球的通讯产品研发及应用推广中心，其新产品8通道数模混合可编程语音处理器是全球首例。

人物三

浦东软件园有限责任公司副总经理来耀云：从金融走向IT

关键词：实用管理

在华尔街跌摸滚爬了近10年，来耀云开始渴望把自己沉淀的先进、实用、传奇的经验，传递给国内的企业。

为了把国外先进的理念更好地嫁接到浦东软件园的管理中，从金融转向IT的来耀云认为应该采用温和管理，既不要牛气十足，也不要随意迁就你认为不好的做法，才能真正为国有企业培养出一批急缺的管理和业务骨干。

来耀云的实用管理主义更多地体现在日常的细微之处：喜欢开短会，一般情况不开会，腾出更多时间干实事；喜欢一页纸的报告，一律用数据说话，反感长篇大论；每次演讲或外出活动，喜欢带几个小青年在身边，言传身教，灌输一些观念。这种“润物细无声”的管理模式给浦东软件园带来了潜移默化的力量。年轻人的做事风格开始变得主动、规范、有创新，能够与国际化接轨，来耀云非常开心。

人物四

龙头张江信息产业股份有限公司CEO戴剑飚：累并快乐着

关键词：快乐管理

公司优雅的办公室里弥漫着艺术气息，四周墙上挂着10多幅上海本地前卫画家的原创作品，各个角落布满了绿色的植物，员工之间没有隔板的界限，可以自由地交流与沟通。创造这个环境的戴剑飚，把这称之为“快乐管理”。

在总结自己的管理风格时，戴剑飚强调了三个“一定要”：待人一定要诚恳，为人一定要踏实，一定要尊重别人。在美国的5年，戴剑飚学到了先进的技术和管理经验，也体味到了美国人宽容的文化：一是坦率；二是赞美。

自然，戴剑飚把这些心得带到了龙头张江，他诠释了龙头的企业精神：“开拓、敬业、活力、创新、开放、执著”。他认为，小型企业靠的是领导的个人魅力，中型企业则要靠严谨的管理制度，大型企业只能靠优秀的企业文化。

主张“快乐管理”的戴剑飚在2002年4月入选“浦东十大杰出青年”。

人物五

上海麦加资讯有限公司CEO张居雄：追求别样

关键词：目标管理

在麦加资讯里，张居雄推行着现代管理之父彼得?德鲁克的目标管理法，这也是张居雄自己根据以往的海外工作经验总结出来加以改良的，觉得行之有效的方法。他通常会给每个员工分配每个季度的业绩目标，作为员工获得奖金的标准，让每个员工有明确而具体的目标，激励他们努力工作去实现。

但在平时处理管理人员和公司的内外关系时，“海归派”雷厉风行的管理风格无法在张居雄的身上找到一点痕迹，因为张居雄喜欢用谨慎的态度去处理公司内外的关系，所谓“三思而后行”。虽然这样做很累，但可以把公司内外的矛盾点降到零界线这是他以在国外通行的方式在中国多次碰壁以后，反思得来的经验。他开始努力使自己本土化。

人物六

朗讯科技光网络有限公司总经理陈宜：追求挑战

关键词：鼓励人，而不是控制人陈宜在美国朗讯时有机会到哈佛商学院进行高层经理集中训练，那段时间的学习给陈宜最大的收获就是：“一是要学会去鼓励人，而不是控制人。其次，领导者必须建立一个好的人际网络，既有行业内的，又要有行业外的。”

陈宜时常会给员工一些指导性的建议。对领导者网络的建立，陈宜用8个字来概括：深入进去，拓展开来。其中，“深入进去”就是了解整个行业的最新动态、最新技术。"拓展开来"是指建立行业外的资源网络，比如政府、协会、媒体等等。

人物七

上海英塔信息技术有限公司总经理程东：跋涉者

关键词：国外经验不可照搬

在德国的6年，程东深深感受到：德国企业偏重人情化管理、规范化管理，做任何事是先看有没有现成的规范可以参照，因而很多事在做之前就可以预见结果。德国的高科技公司一般采取弹性工作制，实行目标考核，由于项目管理过硬，一般不会出纰漏。

当时程东也想把这套人性化的管理模式搬到中国，但是试验下来发现根本行不通。行不通的原因在于没有好的项目管理制度，没有好的项目经理。程东感慨地说：“管理本身是个摸索的过程，国外的先进经验，一味不学不行，完全生搬硬套也不行。”

人物八

中国神华集团副总经理：国企更富挑战性

关键词：外企体制

“我的感受留学报国跟所有制关系不是很大，国有企业也可以发挥留学人员的作用，神华集团一个是引进，把留学生引回来，另外把国外的技术带进来，把管理引进来，我们聘请40位美国ABB公司的专家参与我们项目管理，所以我觉得国有企业也能发挥作用，而且更富挑战性。”

人物九

中国航天科工集团公司总经理夏国洪：航天“海归”管理者

关键词：建新制，以人为本

而“建新制”则要求企业管理者不仅要以“制”实施管理，还要在管理实践中不断对“制”进行创新，以适应企业外部环境变化、满足企业自身发展需求，“制”的创新包括所有制创新、产权制度创新、管理体制创新、运行机制创新、管理制度创新等方面。

夏国洪表示，人制管理中的人和制互为前提、互为条件、互为对象，两者构成一个有机的整体：有了“人”，尤其是“制”规范下的能人，就能确定和创建适应生产力发展的“制”；有了科学、合理、有效的“制”，就能发现、培养和造就更多、更优秀的人才，并调动全部人才的积极性与创造性。其三大核心之中，“人为本”是基础；“用能人”是关键；“建新制”是保证。

人物十

宅急送快运总裁陈平：跨栏高手

关键词:归结服务，实现跨越

在我们物流企业发展道路上，有四个栏杆必须跳越。第一是价格问题，第二是速度问题，第三是网络问题，第四是信息问题。这四个问题我说的就是两张牌。这就像跨栏赛一样，不管是大企业，还是小企业；国有企业，还是民营企业，谁都面临着这四个栏杆，公平的竞争。不管你是弱小型的民营企业，还是超大型的国有企业，都面临着价格、网络、信息、速度的栏杆，最后归结到服务，实现跨越。