20世纪70年代，在美国有一个非常受欢迎的节目叫“铜锣秀”。它的形式不同于NHK（日本广播协会）的“业余歌唱比赛”，但也是由观众展示自己的才艺。如果节目的水平太低，铜锣声便会响起，令表演者退场。沃尔特?迪斯尼在公司内部也上演了这样的“铜锣秀”。这种形式最早被ABC（美国的电台，现从属于迪斯尼）所采纳，后由麦克尔?埃斯纳（作过20多年CEO，2006年隐退）介绍到派拉蒙电影公司，进而引入迪斯尼公司。

任何人都能参加公司内部的“铜锣秀”。参加者各自带来自己的点子，并在众人面前讲述。即使是高层管理者，如果点子没有新意，也会在铜锣声中退场。

迪斯尼在此基础之上还想出了更加独特的方法。参加会议的人被集中在一处，平均封闭十到十二个小时，大家直言不讳、吵吵闹闹地争论。这种会议有时会持续两天。埃斯纳一贯主张“会议开得越长越好，越艰难越好”，其目的在于清除对企业发展无益的行为。这种行为是任何企业都存在的，比如嗓门大、爱说话的人滔滔不绝地发言；讲起过去如何如何，打断别人的发言；发言的内容迎合有实力的人或地位高的人。

经过长时间的“监禁”之后，大家身心疲惫，每个人都想赶快结束会议，于是与会者终于开始平等地讨论问题。只有这样，才能通过讨论，达到创新的目的。埃斯纳说：“真正精彩的点子出现在最后半个小时之内”。迪斯尼的独创性便是这种会议的产物。

在忌讳非生产性的讨论这方面，IBM的前CEO路易斯?加斯纳毫不逊色。在约翰?埃克斯之前，IBM的会议都是在开会前已经有了结论，会议只不过是谨慎而周到地举行一个庄严肃穆的“仪式”而已。会议在一派祥和的气氛中进行，问题被回避，大家在会场上反复论证那些事先准备好的结论。

加斯纳毫不留情地打破了这一切。他禁止无用而平庸的行为，比如仪式般的表演；自吹自擂、夸夸其谈；绅士风度的谈笑；对上司的效仿和追随。取而代之的是要求大家仔细观察事业的现状，对于从中发现的问题进行彻底的讨论。

事实上，加斯纳在美国运通公司和RJR纳贝斯克也采取过同样的做法。总之，他要求在问题面前人人平等，正因为如此，每一位与会者才能够牢记自己的义务在于彻底认清问题的核心。

这种方法也可称之为“麦肯锡式的会议方法”。麦肯锡的咨询顾问都是有过其他工作经历的，我自己也一样。大家来自各行各业，如制造业、零售业、金融业、能源部门、甚至是政府机关，每个人的身上多少都带有以前所供职的组织的“习气”。

在银行工作过的人尤其明显，他们在开始发言时总会恭恭敬敬地加上一些铺垫词：如“我洗耳恭听了某某先生的意见”、“真不好意思”等等。对这种做法，我们也许尚无必要谴责，日本的企业以和为贵，这种态度反倒值得称赞。

然而，麦肯锡的会议不是一种仪式，而是智慧的竞技场，观点与观点在此互相发生碰撞。因此麦肯锡的会议绝不遵循“以和为贵”的原则。无关痛痒的意见如无刃之剑，不够锋利。我们经常会看到步前人之后尘的人，他们和盘托出学者或有识之士的意见；有些人听过一遍周围人的意见，然后加入支持者较多的一方；有些人对于自己不熟悉的领域则保持沉默。

为了清除这些习气，新来的同事必须彻底接受“漂白”。必须让他们以切身体会铭记：沉默并不一定是“金”，缺乏事实基础与不符合逻辑的意见、以保持和谐关系为目的发言以及随声附和的态度为众人所蔑视，提出反面意见或疑问则受人欢迎。对错误的认识或前提条件放任不管，则有可能导致错误的结论。咨询顾问只注重事实，无论对顾客还是对同事，有什么疑问都要直言不讳地提出。故作学者的姿态以及耍小聪明的态度有百害而无一利，因此客客气气的态度反倒成为事业发展的障碍。