要想与变化的速度与规模相抗衡，就必须早日构思出一个机动灵活的体系，确定事业的重心，并向纵深推进。以赛马作比喻，我们首先要想清楚自己是想经营赛马场，是想成为马主，还是想购买彩票压中冷门儿？如果从事的是铁路事业，则必须想清楚，是想铺设铁轨，控制基础设施，是想在铁路的周边兴办房地产业，是想运送货物控制物流，还是想在车站建楼房，靠零售业赚钱？

通过日本的私有铁路我们可以看到，在以往的时代，所有这一切都可能通过“and”连接起来。然而，如今几乎所有私有铁路的时价总额都少于铺设10公里新型铁路的价值，这一点说明市场已经向他们下了逐客令。

首先把事业的核心限定在一个狭窄的范围内，然后向纵深发展，以使竞争对手无法模仿，这一点至关重要。雅马哈的“复兴之祖”川上源一先生对此进行了彻底的思考，他使日本家庭的钢琴普及率达到世界第一位。雅马哈在战后不久便重新开始了钢琴制造业，当时日本的普通家庭非常贫穷，无法购买价格昂贵的钢琴。为了让日本人购买钢琴，他想了一个办法，这就是让有孩子的家庭存一笔钢琴专用款，孩子们可以到雅马哈音乐教室学习钢琴。不说“请大家购买钢琴”，而是说“教大家学钢琴”。于是，他在当时一贫如洗的日本建构起了一个深谙市场真髓的体系。

与“规模经济”相应的一个说法是“深度经济”。特别是在电脑经济中，“纵深、迅速”是成功的必要条件，但能够彻底做到这一点的人却非常稀少。这也许是因为“新大陆”看不到边际，稍微取得了一点成功，便感觉自己的能力无所不及。例如乐天，它不去给别人提供市场，而是企图经营自己的证券公司和旅行社，此外，它还想打着多元经济的幌子经营棒球队。

与开拓期的美国一样，21世纪的商业竞争地没有道路，也没有边界。因此我们会产生一种欲望，那就是尽量向远处划定自己的范围，利用广袤的土地尽情地去做自己能够想像到的事情。不过，如果我们重蹈亚马逊失败的覆辙，企图搞多样化并扩大事业的规模，那么便会丧失至关重要的机动灵活性。如果我们又没有亚马逊那么幸运，当我们丧失机动灵活性时，被竞争对手乘虚而入，那么就不仅无法开拓新的领域，而且很有可能丧失安居之地与可信任的市场。

胶卷行业的衰败以及Tower唱片公司的悲剧证明我们已经进入这样一个时代。固守现有的理论与以往成功的经验，容易被人乘虚而入，在这种情况下，为寻找新的矿脉而随处挖洞完全是徒劳的，即便有所发现也会被别人夺走。

要想在这样的时代获得成功，必须首先从虚心验证现实中的各种事实出发。要做到这一点并不容易。为了使自己的思想从作茧自缚的状态中解放出来，有时必须彻底放弃自己好不容易积累起来的一些东西。

旧大陆中有不少被称为“商业精英”的人，他们企图从以前的事例中找到自己熟悉的模式。这样做是不可能有新的发现的。

在麦肯锡公司的讨论中，我们经常能听到“What’snew?”（什么是新的）、“Sowhat?”（那又会怎么样）这样的话。在思考如何“攻打”新大陆时，宣扬旧大陆成功的法则和逻辑，便会遭到这样的质疑。不知道答案并不可怕，重要的是区分出自己能够看到的和看不到的，自己明白的和不明白的。

正如哲学家埃德蒙?胡塞尔所主张的那样，当遇到自己所不了解的现象时，不要用以往所获得的知识和价值观做出判断，应该放弃判断，冷静地观察这种现象。麦肯锡的员工有一个习惯，这就是“WhyX5”（问5次为什么），丰田也是这样。我在30年前所著的《企业参谋》（总统社）一书中主张“问三次为什么”，而丰田是五次。欧洲工商管理学院（NSEAD）的保罗?埃文斯教授认为：“人不是不喜欢变化，而是讨厌自己被改变”。

排斥自己固有的想法和思维方式，以事实为依据思考并讨论问题，这样做的结果是必须改变自己，必须改变自己的公司——如今我们所面对的正是能否具备这样的思考方法。只有采取这种客观的态度，时而彻底讨论，时而深究问题的本质，才能在更高的水准上讨论问题，并锻炼自己的构思能力。

以达到和谐气氛为预期目标的讨论是不会产生任何创新的。如今我们需要的不是达成一致的意见，而是坚持自己的观点。所有的个性互相碰撞，于是产生世界上任何人都未曾想像到的世界观和事业观。

在日本，在全球范围内“作战”的商业专家不少，但我们却不得不认为，日本人“讨论问题的能力”尚有待提高。讨论问题的能力不仅是提高构思水平，而且也是实现构思所不可或缺的能力之一。先见能力与构思能力在很大程度上受个人才智的制约，而讨论的能力则是任何人通过后天的学习都有可能获得的。关于它的重要性以及获得这一能力的具体方法，我们将在下一章详细论述。